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Was eine Seenot-Übung über Teams verrät
Stell dir vor, du bist mit deinem Team auf einer Yacht … Nicht zum Vergnügen, sondern in Seenot. Das Boot ist beschädigt, ihr treibt auf offenem Meer, und vor euch liegt eine Liste mit 15 Gegenständen, die ihr in eine Überlebens-Rangfolge bringen müsst. Was wäre jetzt am wichtigsten? Der Sextant? Das Trinkwasser? Die Notration?
Genau in dieser Situation befinden sich regelmäßig Führungskräfte in meinen Workshops. Und obwohl es “nur” eine Übung ist, offenbart sie schonungslos, wie Teams unter Unsicherheit entscheiden und warum selbst intelligente Gruppen oft zu suboptimalen Ergebnissen kommen.
In diesem Artikel teile ich meine Beobachtungen aus der Seenot-Übung und zeige dir, warum nicht fehlende Führung, sondern mangelnde Prozesskompetenz das eigentliche Problem bei Entscheidungen unter Unsicherheit ist.
Was in der Seenot-Übung wirklich passiert
Die Übung beginnt meist vielversprechend: Die Gruppe tauscht Argumente aus, erste Gegenstände werden klar priorisiert, und auf den ersten Blick wirkt alles effizient. Doch je länger ich zuhöre, desto deutlicher wird: Hier wird nicht nur entschieden, hier wird verhandelt. Über Einfluss, Aufmerksamkeit und Raum.
Leise Stimmen gehen unter
Ein Muster, das mich besonders beschäftigt, ist der Umgang mit leisen Stimmen. Immer wieder beobachte ich, wie jemand einen wichtigen Gedanken einbringt … vorsichtig formuliert, vielleicht nicht perfekt argumentiert, aber inhaltlich sehr relevant. Und dieser Gedanke geht einfach unter. Nicht, weil ihn jemand bewusst ignoriert, sondern weil die Dynamik der Gruppe schneller ist als der Raum für Reflexion.
Gleichzeitig kristallisieren sich einige Stimmen heraus, die häufiger gehört werden. Nicht unbedingt, weil sie recht haben, sondern weil sie klar, schnell und mit Überzeugung sprechen.
Harmonie vor Klarheit
Ein weiteres Spannungsfeld: Der Gruppe ist es wichtig, zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen. Das ist grundsätzlich positiv. Doch es führt dazu, dass Widersprüche zu früh geglättet und kritische Rückfragen abgekürzt werden, um “endlich weiterzukommen”.
In diesen Momenten wünsche ich mir oft, dass jemand sagt: “Stopp – lasst uns diesen Punkt noch einmal wirklich anschauen.” Aber genau dieser Moment kommt nicht. Nicht, weil niemand es will, sondern weil niemand die Prozessverantwortung übernimmt.
Der Sextant-Effekt: Wenn Halbwissen Sicherheit simuliert
Ein besonders interessantes Phänomen ist der Umgang mit dem Sextanten in der Übung. Fast immer wird er relativ früh sehr weit nach vorne gereiht. Die Begründung klingt logisch: “Damit können wir navigieren.”
Das Spannende daran: Kaum jemand weiß wirklich, wie ein Sextant funktioniert. Noch weniger ist bekannt, dass man dafür nicht nur Erfahrung braucht, sondern auch eine sehr genaue Uhr und zusätzliche Tabellen, die gar nicht Teil der Ausrüstung sind.
Was hier passiert, ist kein Wissensfehler: Es ist Halbwissen, das Sicherheit simuliert. Der Sextant wird zum Symbol für Kompetenz und Kontrolle. Für “wir wissen, was wir tun”. Und genau deshalb wird er kaum hinterfragt.
Dieses Muster kenne ich nicht nur aus Übungen, sondern aus vielen Entscheidungssituationen in Organisationen: Begriffe, Konzepte oder Werkzeuge, die vertraut klingen, bekommen automatisch Gewicht – auch wenn niemand wirklich weiß, ob sie in der konkreten Situation hilfreich sind.
Was wirklich fehlt: Ein gemeinsames Verständnis von Entscheidungsprozessen
Wenn man die Übung als Ganzes betrachtet, wird eines sehr deutlich: Es fehlt nicht an Engagement, Verantwortung oder Intelligenz. Was fehlt, ist nicht Führung im klassischen Sinn, sondern etwas viel Grundlegenderes: ein gemeinsames Verständnis darüber, wie man Entscheidungen in der Gruppe trifft.
Denn was passiert, wenn dieser Rahmen fehlt?
- Dann übernimmt die Dynamik.
- Dann setzen sich die durch, die schneller sprechen, sicherer wirken oder häufiger gehört werden.
- Dann wird Mehrheitsfähigkeit mit Qualität verwechselt – und Harmonie mit Tragfähigkeit.
Das ist kein individuelles Versagen. Das ist ein strukturelles Problem.
In der Seenot-Übung fließt viel Energie in Diskussionen und wenig davon in eine saubere Entscheidungsfindung. Es wird argumentiert, verhandelt, relativiert. Aber selten wird innegehalten und gefragt:
- “Wie wollen wir eigentlich gerade entscheiden?”
- “Was brauchen wir, um zu einer guten Entscheidung zu kommen?”
Der entscheidende Hebel: Prozesskompetenz
Hier liegt aus meiner Sicht der entscheidende Hebel: nicht in mehr Wissen, nicht in klareren Ansagen, sondern in Prozesskompetenz.
Also in der Fähigkeit, einen Raum zu schaffen, in dem:
- alle relevanten Perspektiven gehört werden,
- Unsicherheit benannt werden darf,
- Argumente nicht überrannt werden,
- und Entscheidungen am Ende bewusst getroffen werden – auch wenn sie nicht perfekt sind.
In der Übung gibt es keinen formalen Leader, keine klare Hierarchie. Die Verantwortung verteilt sich auf mehrere Schultern. Das ist in vielen Teams heute ganz ähnlich. Und genau deshalb reicht klassische Führung oft nicht aus.
Was es braucht, ist jemand (oder ein gemeinsames Verständnis) der den Entscheidungsprozess hält. Nicht, um Inhalte vorzugeben, sondern um sicherzustellen, dass aus Dynamik Klarheit wird. Dass aus Unsicherheit eine tragfähige Entscheidung entsteht und nicht nur ein schneller Konsens.
Unsicherheit als Normalzustand akzeptieren
Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Übung: Unsicherheit ist kein Problem. Sie ist der Normalzustand.
Problematisch wird sie erst dann, wenn wir versuchen, sie zu überspielen, statt sie bewusst in den Entscheidungsprozess zu integrieren.
Unter Unsicherheit greifen Gruppen oft zu dem, was sich richtig anfühlt, nicht unbedingt zu dem, was wirklich durchdacht ist. Sie suchen nach Sicherheit und finden sie in vertrauten Konzepten, in scheinbar klaren Argumenten oder in der Harmonie der Gruppe.
Doch echte Entscheidungskompetenz zeigt sich nicht darin, Unsicherheit zu vermeiden, sondern sie bewusst zu integrieren.
Was wir aus der Seenot-Übung für echte Teams lernen können
Wenn wir wollen, dass Teams gute Entscheidungen treffen, dann müssen wir ihnen nicht nur Verantwortung geben, sondern auch das Wissen und die Struktur, wie man gemeinsam entscheidet.
Wäre ich selbst Teil einer solchen Crew gewesen, hätte ich weniger versucht, die “richtige” Reihung der Gegenstände zu beeinflussen. Mein Fokus wäre ein anderer gewesen: der Prozess.
Ich hätte vermutlich relativ früh innegehalten und Fragen gestellt wie:
- “Wie wollen wir gerade entscheiden?”
- “Haben wir alle relevanten Perspektiven gehört?”
- “Wo sind wir uns einig und wo vielleicht nur bequem?”
Nicht, um zu bremsen, sondern um sicherzustellen, dass wir als Gruppe nicht einfach von Dynamik getragen werden, sondern bewusst entscheiden.
Fazit: Entscheidungskultur braucht Prozessverständnis
Die Seenot-Übung ist ein ehrlicher Spiegel für die Entscheidungsrealität in Organisationen. Sie zeigt, dass in vielen Teams viel Verantwortung, viel Engagement und oft auch viel Kompetenz vorhanden ist.
Was fehlt, ist nicht der Wille zu entscheiden, sondern das Wissen darüber, wie man Entscheidungsprozesse gut gestaltet, gerade unter Unsicherheit.
Und Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand, sondern Alltag:
- Wir wissen selten alles.
- Wir entscheiden oft mit unvollständigen Informationen.
- Und wir sind trotzdem gefordert, handlungsfähig zu bleiben.
Die Frage ist also nicht: Wie vermeiden wir Unsicherheit? Sondern: Wie gehen wir so mit ihr um, dass gute, tragfähige Entscheidungen entstehen?
In meiner nächsten Podcast-Episode werde ich genau hier ansetzen und einen Entscheidungsprozess vorstellen, den ich entwickelt habe, um Teams und Führungskräfte in solchen Situationen zu unterstützen. Einen Prozess, der Unsicherheit nicht wegdrückt, sondern integriert, der Struktur gibt, ohne zu verengen, und der Mut, Vertrauen und Intuition bewusst miteinander verbindet.
FAQ: Entscheiden unter Unsicherheit
Warum werden leise Stimmen in Entscheidungsprozessen oft überhört?
In der Dynamik von Gruppen setzen sich oft diejenigen durch, die schneller, lauter oder mit mehr Überzeugung sprechen. Ohne einen bewusst gestalteten Prozess, der allen Raum gibt, gehen wertvolle Perspektiven verloren – nicht aus böser Absicht, sondern weil die Gruppendynamik schneller ist als die Reflexion.
Warum scheitern Teams nicht an mangelnder Führung, sondern an fehlender Prozesskompetenz?
In modernen Teams ist oft viel Kompetenz, Engagement und Verantwortung vorhanden. Was fehlt, ist nicht klassische Führung, sondern ein gemeinsames Verständnis darüber, wie man Entscheidungsprozesse gestaltet – besonders unter Unsicherheit. Es geht nicht darum, wer führt, sondern wie entschieden wird.
Wie kann man Unsicherheit in Entscheidungsprozesse integrieren statt sie zu vermeiden?
Statt Unsicherheit zu überspielen, sollte sie explizit benannt werden: “Was wissen wir wirklich, und was glauben wir nur zu wissen?” Ein guter Entscheidungsprozess schafft Raum für diese Reflexion und ermöglicht es, trotz Unsicherheit zu handlungsfähigen Ergebnissen zu kommen – nicht durch perfekte Lösungen, sondern durch tragfähige Entscheidungen.
Was können Moderatoren tun, um bessere Entscheidungen in Teams zu ermöglichen?
Statt sich auf Inhalte zu konzentrieren, sollten Moderatoren Prozessverantwortung übernehmen: sicherstellen, dass alle Perspektiven gehört werden, Unsicherheit benannt werden darf, und die Gruppe immer wieder auf die Meta-Ebene zurückholen mit Fragen wie “Wie wollen wir jetzt entscheiden?” und “Haben wir alle relevanten Aspekte betrachtet?”
Möchtest du lernen, wie du Entscheidungsprozesse in deinem Team besser gestalten kannst? Ich habe einen speziellen Entscheidungsnavigator-Workshop entwickelt, der dir und deinem Team hilft, auch unter Unsicherheit zu tragfähigen Entscheidungen zu kommen.
