In aller Kürze
Du analysierst. Mehr Daten, mehr Meetings, mehr Runden. Und trotzdem wird die Entscheidung nicht klarer. Das Problem ist oft nicht die Entscheidung selbst, sondern dass du eine komplexe Situation wie eine komplizierte behandelst. Das Cynefin-Framework unterscheidet vier Kontexte: klar, kompliziert, komplex und chaotisch. Jeder verlangt eine andere Reaktion. Im klaren Kontext reicht „Sense, Categorize, Respond“. Im komplizierten braucht es Analyse. Im komplexen helfen keine Pläne, nur Experimente und Beobachtung. Wer den Kontext falsch einschätzt, wendet die falsche Methode an, und das erklärt viele Analyse-Schleifen, die nirgendwo hinführen.
Was ist das Cynefin-Framework?
Das Cynefin-Framework für Führung unterscheidet vier grundlegend verschiedene Kontexte und schlägt für jeden einen anderen Zugang vor. Wer die vier Bereiche kennt, trifft bessere Entscheidungen, weil er versteht, welche Art von Reaktion die Situation tatsächlich verlangt.
Das Idee zum Cynefin Framework geht auf Dave Snowden zurück mit der Idee der Komplexität einen Sinn zu geben.
Grenzen der Rationalität
Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, gehen wir davon aus, dass wir nur die Möglichkeiten entwickeln, eine davon auswählen und dann ausführen müssen. Dies setzt voraus, dass die Zusammenhänge bestimmbar ist und dass wir ein gültiges Mittel haben, um Optionen auszuschließen. Mit Zusammenhängen ist gemeint, dass wir Ursache und Wirkung in Beziehung setzen können: Wenn wir eine bestimmte Handlung ausführen, wissen wir, was die Reaktion sein wird – oder wenn eine Wirkung eintritt, können wir feststellen, was sie verursacht hat.
Dies ist jedoch nicht immer der Fall, und wir müssen anerkennen, dass es Systeme gibt, in denen wir Ursache und Wirkung bestimmen können, und solche, in denen dies nicht möglich ist. Wir nennen erstere geordnete Systeme und letztere ungeordnete Systeme.
In einem geordneten System gibt es mehr oder weniger starke Zwänge, das Verhalten ist weitgehend vorhersagbar und die Kausalität ist entweder aus der Erfahrung klar und offensichtlich oder kann durch Analyse bestimmt werden. Wenn die Ursache klar ist, haben wir ein einfaches System. Wenn die Ursache nicht offensichtlich ist, aber durch Analyse bestimmt werden kann, sprechen wir von einem komplizierten System, da die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung (oder die Bestimmung der Ursache) entwickelt werden können.
Für ein ungeordnetes System können wir jedoch keine Kausalität bestimmen. Wir stellen jedoch fest, dass einige dieser Systeme stabil sind und dass sich das Verhalten im Laufe der Zeit durch die Interaktion der Komponenten entwickeln. Sie haben eine natürliche Tendenz, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen oder zu entwickeln, aber die Kausalität kann nur im Nachhinein bestimmt werden, und keine noch so gründliche Analyse wird es uns ermöglichen, das Verhalten des Systems vorherzusagen. Diesen Bereich bezeichnen wir als komplex.
Es gibt aber auch Systeme, die nicht stabil sind und die wir nur als chaotisch bezeichnen können: Es gibt wenig oder gar keine Beschränkungen und das Verhalten ist bzw. wirkt zufällig.
Es gibt einen weiteren Bereich, der berücksichtigt werden muss: Jene Systeme, die wir noch nicht untersucht haben: Wir wissen noch nicht, wie diese Systeme funktionieren und kennzeichnen diese als „unbestimmt“.
Darüber hinaus müssen wir auch anerkennen, dass Systeme nicht immer stabil sind und sich der Zustand des Systems im Laufe der Zeit ändern kann. Ein System kann stabil und vorhersehbar sein, aber seine Leistung kann mit der Zeit nachlassen oder es kann einfach zusammenbrechen.
Das Cynefin-Framework
Diese Bereiche des Klaren, Komplizierten, Komplexen und Chaotischen sowie des Unbestimmten sind die Bereiche des Cynefin-Frameworks. Cynefin ist das walisische Wort für Heimat oder Lebensraum. Im Grunde geht es darum, wo Probleme und Herausforderungen und die dazugehörigen Lösungen ihre Herkunft haben.
Das Framework ermöglicht es uns, die Realität zu beschreiben und gibt uns Techniken und Verfahren an die Hand, die für das Management in komplizierten und komplexen Bereichen angewendet werden können. Diese Methoden ergänzen die traditionellen Ansätze, die dort anwendbar sind, wo Ordnung herrscht. Das bedeutet nicht, dass die alten Methoden nicht mehr funktionieren, aber wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass sie nur innerhalb bestimmter Grenzen funktionieren und dass sie nicht angewendet werden können, wenn wir nicht in einer Umgebung leben, in der Ordnung herrscht.
Klarer Kontext (known knowns)
In einem klaren Kontext sind Ursache und Wirkung vorhersehbar und jedem in der Organisation klar. Diese Kategorie ähnelt dem Fahrradfahren im Sinne eines Reiz-Reaktionsmusters, das wir alle kennen. Wenn wir in die Pedale treten, dreht sich das Hinterrad aufgrund der Kette. Es ist, wie man umgangssprachlich sagen würde, „alles klar und selbstverständlich“.
Hier wissen wir, was wir tun und haben es schon tausendmal getan. Wir nehmen wahr, kategorisieren und reagieren (Sense – Categorise – React). Wir erwarten, dass bewährte Methoden / Best Practices angewendet werden.
Es gibt Abläufe und vorgegebene Regeln, (Standard-) Prozesse und Best Practices. Das heißt, Entscheidungen können aufgrund von Erfahrung oder Instinkt schnell getroffen werden.
Komplizierter Kontext (known unknowns)
Auch in einem komplizierten Kontext gibt es eine definierbare Ursache-Wirkungs-Beziehung. Die Situation ist allerdings auf den ersten Blick nicht sofort oder nur von mehreren Personen erfassbar und erfordert eine gründliche Analyse. Sehen wir uns als Beispiel ein modernes Flugzeug an. Wir wissen, dass es eine Lösung, gibt, kennen diese aber (noch) nicht. Dieser Bereich erfordert einen oder mehrere Expert:innen, um die beste Vorgehensweise zu entwickeln
Wir wissen nicht, was passiert, aber wir wissen, dass wir analysieren können, was passiert ist und was zu tun ist. Wir können wahrnehmen, analysieren und reagieren (Sense – Analyse – React).
Wir haben vielleicht noch nicht die eine richtige Lösung parat, aber wir können uns an Blaupausen, an Abläufen und an Erfahrungen aus der Vergangenheit orientieren, die wir entsprechend adaptieren
Bei Entscheidungen können wir aufgrund der Analyse die beste Optionen berechnen bzw. ableiten. Die beste Entscheidung orientiert sich dabei an der bestmöglichen Kosten-Nutzen-Relation.
Komplexer Kontext (unknown unknowns)
Komplexe Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass Ursache und Wirkung erst im Nachhinein erkennbar sind. Es gibt verschiedene Lösungsmöglichkeiten, von denen alle, einige oder keine erfolgreich sein können. Genaue Vorhersagen sind nicht allerdings mehr möglich. Es handelt sich um „lebendige Systeme“, wie eben Tiere oder Menschen, deren Verhalten nicht eindeutig vorbestimmt werden kann
Wir können nicht ermitteln, was ein bestimmtes Ergebnis verursacht, aber wir können Experimente durchführen, um zu sehen, ob sie uns in die richtige Richtung führen.
Wir testen, fühlen und reagieren. (im Englischen Probe – Sense – Respond).
Dies ist auch der Bereich, in dem wir mit multiplen Hypothesen arbeiten: Es gibt kein eindeutiges Richtig oder Falsch, wir können eine Reihe von Experimenten durchführen oder gleichzeitig laufen lassen. Dies ist die Domäne der emergenten Praktiken, die sich aus den Experimenten entwickeln.
Mit anderen Worten, es werden keine großen Entscheidungen getroffen. Es geht darum, sich in kleinen Schritten einer gültigen Lösung zu nähern. Das gibt den Entscheider:innen die Freiheit, immer dann zu reagieren, wenn das Risiko zu groß wird. Sollte dies der Fall sein, kann eine andere Richtung eingeschlagen werden, um das Risiko zu minimieren.
Chaotischer Kontext (unknowable unknowns)
Niemand weiß vorher, was passieren wird, und niemand weiß, was jetzt das Richtige ist. Es gibt kaum Zeit für Beratungen, oft sind instinktive und schnelle Reaktionen gefragt, bei denen die Lösung der Notsituation und die Beseitigung der anfänglichen Panik im Vordergrund stehen. Es ist wie beim Löschen eines Feuers – wenn wir davon überrascht werden, ist beherztes Handeln besser als alle Versuche und Analysen.
Hier ist das System nicht stabil, aber es muss etwas getan werden, weil man nicht warten kann. Ein kritischer Zeitfaktor kann der Grund dafür sein, dass wir nicht in der Lage sind, die Situation zu überblicken. Wir müssen also sofort handeln (etwas tun), wahrnehmen und reagieren (engl. Act – Sense – Respond). Dies ist der Bereich, in dem oftmals durch das sofortige Handeln neue Praktiken entstehen zum Einsatz kommen.
Fazit
Das Cynefin-Framework für Führung gibt Entscheiderinnen und Entscheidern einen Orientierungsrahmen: Welcher Kontext liegt vor, und welche Reaktion passt dazu? Eine gründliche Analyse ist in geordneten Systemen wertvoll. In komplexen und chaotischen Umfeldern braucht es andere Zugänge, und das zu erkennen ist oft schon die halbe Entscheidung.
Was ist das Cynefin-Framework und wofür nutze ich es?
Das Cynefin-Framework ist ein Orientierungsrahmen, der vier Kontexte unterscheidet: klar, kompliziert, komplex und chaotisch. Es hilft dabei, eine Situation richtig einzuschätzen, bevor man entscheidet, wie man vorgeht. Es ist kein Rezept und kein Prozessmodell. Es beantwortet nicht, was die richtige Entscheidung ist, sondern welcher Zugang zur Situation passt: Analyse, Experiment, Soforthandlung oder Standardvorgehen.
Was unterscheidet komplizierte von komplexen Situationen?
In komplizierten Situationen gibt es eine richtige Antwort, man muss sie nur herausfinden. Experten, Analysen und das richtige Fachwissen führen zum Ziel. In komplexen Situationen gibt es keine vorab bestimmbare richtige Antwort. Ursache und Wirkung sind erst im Rückblick erkennbar. Was gestern funktioniert hat, muss heute nicht mehr passen. Das klingt ähnlich, ist aber der entscheidende Unterschied: Wer eine komplexe Situation wie eine komplizierte behandelt, plant zu viel und testet zu wenig.
Wie verhalte ich mich im chaotischen Kontext?
Im Chaos gibt es keine erkennbaren Muster. Die erste Priorität ist Stabilisierung, handeln, um die Situation einzudämmen. Nicht analysieren, nicht diskutieren. Erst wenn ein Mindestmaß an Ordnung wiederhergestellt ist, macht Reflexion Sinn. Führungskräfte, die im Chaos auf Konsens oder vollständige Information warten, verschlechtern die Lage. Entschlossenheit ist hier keine Frage des Muts, sie ist funktionale Notwendigkeit.
Warum ist die Verwechslung von Kontexten so gefährlich?
Weil jeder Kontext eine andere Reaktion erfordert. Wer im komplexen Kontext Best Practices anwendet, verschenkt Lernmöglichkeiten. Wer im klaren Kontext Experimente macht, verschwendet Zeit und Ressourcen. Die häufigste Verwechslung: kompliziert und komplex. Viele Organisationen behandeln komplexe Fragen wie Strategie, Innovation oder Kulturwandel wie komplizierte, mit dem Ergebnis, dass mehr Analyse und mehr Planung die Unsicherheit nicht reduziert, sondern nur verschiebt.
Wie passt das Cynefin-Framework zu NAVIGOS?
Cynefin hilft zu verstehen, in welchem Kontext man sich befindet. NAVIGOS ist der Prozess, der dann greift: strukturiert, aber flexibel genug für Unsicherheit. Im komplexen und komplizierten Kontext, also dort, wo Führungsentscheidungen tatsächlich anspruchsvoll sind, bietet NAVIGOS einen Rahmen, der Intuition, Vertrauen und Mut als feste Bestandteile einbezieht. Beide Modelle ergänzen sich: Cynefin für die Situationsdiagnose, NAVIGOS für den Entscheidungsprozess.
